Godt nok for det Traaseth-svinet

Jeg mener selvfølgelig ikke at Anita Krohn Traaseth er et svin. Bare så det er sagt. Men siden hun selv har skrevet en kjent bok, er det naturlig å bruke den som analogi når jeg nå skal fortelle litt om min vei som gründer så langt.

Høsten 2012 bestemte jeg meg for å si opp jobben som leder for kompetanseavdelingen i det som da var Norges tredje største leverandør av private helsetjenester. Vi var også på det tidspunktet sertifisert som maritimt opplæringssenter og en betydelig regional kursleverandør. Jeg har bakgrunn som sykepleier, men begynte i 2007 å arbeide med min store lidenskap – kompetanseutvikling i næringslivet. Idéen med å starte mitt eget selskap var å fortsette med utvikling og salg av kurs og konferanser for næringslivet. Jeg ønsket i tillegg å tilby næringslivet mer prosessbaserte tjenester innen kunnskapsledelse.

I mange virksomheter legger HR til rette for internopplæring på toppen av alt det andre de har å gjøre. Min idé var å avlaste HR gjennom å ta hånd om det jeg er god på, som praktisk tilrettelegging av internopplæring, forhandlinger med kursledere og administrativ oppfølging av kursdeltakere.  Så kunne HR-folkene ute i bedriftene få mulighet til å konsentrere seg mer om mennesker, relasjoner og organisasjonsutvikling. Med lave kostnader, gode systemer og et stort nettverk på plass kunne jeg også tilby lave transaksjonskostnader. I tillegg ønsket jeg å tilby konsulenttjenester innen kunnskapsledelse, noe som selvfølgelig er svært viktig for næringslivet.

Ute i Europa har en rekke selskap lyktes godt med denne typen tjenester, eksempelvis engelske Hemsley Fraser (det er lov å ha store drømmer, folkens). Og vår norske næringsminister Monica Mæland gjentar til stadighet at det norske samfunnet nå må omstille seg fra oljeøkonomi til kunnskapsøkonomi. Kunnskap (og helse) blir det neste store etter oljen mener mange. Det virket - og virker fortsatt - som en god idé å bygge opp et kunnskapshus for organisatorisk læring.

Som sagt så gjort. Jeg presenterte mitt case for ÅKP som er inngangsporten for gründere i Ålesundsregionen. De gav meg raskt muligheten til å sitte i et kontorlandskap for gründere hos dem i en såkalt planleggings- og avklaringsfase. Det var på mange måter en god praktisk løsning som jeg er takknemlig for. Jeg fikk gratis kontor, mulighet for kontakt med andre gründere og tilgang til noe rådgivning.

Jeg møtte imidlertid også på utfordringer. Det er jo normalt for gründere, ingen tvil om det. Å starte et firma er hardt arbeid døgnet rundt. Tenk deg derfor godt om før du gjør det. Du ender fort opp med en solid minus på kredittkortet og havregrøt til frokost. Den mest energitappende utfordringen for meg var likevel overraskende nok Innovasjon Norge sitt skjemavelde og ikke minst deres tilnærming til forretningsplanen. Dette er noe alle norske gründere som vil inn i systemet møter på. I skjemaene til Innovasjon Norge må en rekke ting på plass for å få støtte. Så derfor kaster vi gründere oss som oftest over disse papirene. De færreste av oss har nemlig tilgang på risikokapitalen som trengs for å starte et velfungerende firma. Utfordringen for meg var at deres skjema var svært preget av industriell tilnærming, med Michael Porters teorier om «five forces» i bunn. Vi skulle bruke tid på forretningsplan, markedsundersøkelser, konkurrentanalyse og budsjetter.

Som ønsket, så gjort. Markedsundersøkelser kunne jeg jo en del om. De neste månedene kartla jeg mine konkurrenter, og hvilke kurs de tilbød til hvilken pris. I excel-arket hadde jeg etter hvert oversikt over mer enn 5000 kurs i Møre og Romsdal. Jeg sendte ut questback-undersøkelse til mine potensielle kunder i den maritime klyngen. Jeg laget forretningsplan, registrerte varemerke, fikk inn en partner i firmaet, gjennomførte en rekke møter, satte opp budsjett og gjorde alt klart for å starte selskapet - som vi satte på vannet høsten 2013. Bare det siste er mye jobb, bare så du vet det om du ønsker å starte et selskap. Jeg gjorde alt grunnarbeidet som Innovasjon Norge ønsket. Og jeg gjorde det skikkelig. Visjonen var hårete: «Internopplæring i verdensklasse for den maritime klyngen i Møre og Romsdal»

Bare en sykepleier? Responsen fra min mentor i ÅKP på visjonen jeg kom fram til i forretningsplanen var: «Hvem tror du at du er, du er jo bare en sykepleier!». Det var ikke vondt ment, og han hadde jo i utgangspunktet rett i det. Han ville nok ha en reaksjon, få meg til å se at veien til business på dette viktige området ikke nødvendigvis er enkel. Organisatorisk læring handler jo om prosesser som griper dypt inn i virksomhetens strategi, relasjoner og arbeidsmiljø. Dypest sett handler det om virksomhetens konkurransekraft. Og her på Mørekysten har vi allerede både velfungerende og verdensledende virksomheter. En slipper ikke hvem som helst til der ute for å «skru» på internopplæringen. Du skal vite hva du gjør. Helst på masternivå.

Dette ble en viktig erkjennelse for meg i prosessen. Samtidig var jeg jo oppriktig provosert over tilbakemeldingen jeg fikk på et halvt års hardt planleggingsarbeid. Jeg kunne jo tross alt en god del om både mennesker og kompetanseutvikling med min utdannelse og arbeidserfaring. Men realisme og gode tilbakemeldinger er viktig.

Det store valget mitt ble å ta en ekstra runde rundt fjellet gjennom å bygge på kunnskapen min. Jeg søkte på en Executive Master i Kunnskapsledelse som i fellesskap tilbys av Copenhagen Business School, Handelshøgskolen i Trondheim og Høgskolen i Nord-Trøndelag. Jeg kom inn, og har nå gjennomført et godt år av studiet. Det har vært et lykkelig valg så langt, og jeg ser at mye av kunnskapen jeg får er helt nødvendig for å kunne oppfylle drømmen min. Men det har kostet både tid, innsats og penger. Der jeg er nå har jeg først og fremst fokus på studier. Jeg jobber fortsatt nattskift ved siden av som sykepleier for å bidra til å forsørge familien. Så får mer business komme når det er tid for det.

Prosessen med avklaring og planlegging gjorde slik jeg ser det likevel at jeg mistet viktig tid og oppstartsglød. Det gikk også opp for meg i prosessen at brorparten av jobben med å starte og drive et firma er skrivebordsarbeid. Og jeg erkjente etter hvert at jeg egentlig ikke har noe ønske om å være den daglige lederen i firmaet jeg selv starter. Jeg ønsker jo å drive med kunnskapsledelse, kursproduksjon og være ute hos kundene. Hva gjør man da? Vel, jeg leder det så godt jeg kan - så lenge jeg må - og ikke lenger. Og jeg er derfor nå mer åpen for å selge meg ned til en mindre andel i selskapet for å få inn nødvendig kapital og riktig kompetanse. Visjonen min er fortsatt den samme: «Internopplæring i verdensklasse for den maritime klyngen i Møre og Romsdal». Jeg har tatt den tunge veien, men står støtt. Jeg vet jeg vil lykkes over tid fordi jeg har valgt å spesialisere meg på det som er viktigst for næringslivet i Norge framover – kunnskap.

Hva er «moralen» og det jeg ønsker å formidle med denne historien?

For Innovasjon Norge er det fremdeles i stor grad teoretikere som Porter og Osterwalder som gjelder og er «politisk korrekte». En av de virkelig viktige faglig diskusjonene på Harvard Business School for tiden er om gründere egentlig trenger å fokusere så mye på forretningsplanen i det hele tatt. Mange mener det kan ta mye energi fra å komme seg i gang. Jeg har ingen fasit, jeg bare påpeker det. Det må jo penger inn i kassa for oss som er gründere. Og det fort.

Tiden til man begynner å tjene penger er helt essensielt for en gründer for ikke å gå over ende i startfasen. Om ikke er konkurs eller nattarbeid alternativet. Spørsmålet er om gründerfasen i regi av norske næringsparker og kunnskapsparker er i ferd med å bli for teoretisk, komplisert og lang. Det vi trenger, slik jeg ser det er først og fremst mye hjelp til å komme inn i relevante forretningsnettverk. Vi trenger møteplasser rett og slett, for å møte potensielle kunder og investorer. Vi trenger selvfølgelig også struktur. Men mye av skjemaveldet i oppstartsprosessen for norske gründere kan slik jeg ser det forenkles. Det gjelder både det som kreves av Innovasjon Norge og Brønnøysund

Michael Porters konsulentfirma søkte til orientering om konkursbeskyttelse under finanskrisen og ble kjøpt opp av McKinsey. Forskningen har utviklet seg mye siden hans teorier fikk betydning. Lite visste jeg da jeg startet om at det også finnes en annen god tilnærming til forretningsdrift, nemlig den ressursbaserte. Industriell tilnærming til gründervirksomhet passer ikke for alle gründere, Innovasjon Norge. Det må dere snart ta innover dere.

Jeg har ikke gitt opp. Jeg bruker bare lenger tid til målet enn jeg forutsatte.

Og til dere gründere der ute: Hold ut! Ikke fortap dere i og mist motet av alle papirer og skjema fra Innovasjon Norge og Brønnøysund. Kom dere ut til kundene og få business. Det er godt nok for det Traaseth-svinet.