Dirigent for kor og konsern

Dag Jansson har doktorgrad i korledelse, nå kommer han med boken Leading Musically på det akademiske forlaget Routledge­ i England. Han er nå første­amanuensis i kulturledelse ved Oslo­Met.

Jansson er NTNU-ingeniør i teknisk fysikk, har en Master of business administration (MBA) fra Frankrike – så tok han musikkvitenskap og endte opp med doktorgrad i musikkpedagogikk ved Norges Musikkhøg­skole i 2013. Han har dirigert koret Vox Humana siden 2006, og ledet Alle kan synge-­prosjektet i Moss siden 2005.

Overføringsverdi

Den nye boken er et ­resultat av hans erfaringer fra både korvirksomhet og næringsliv.

– Overføringsverdien fra korarbeid til næringsliv er lett å finne.­ Musikk er disiplin og underkastelse. Men uten individualitet og samhandling blir ikke klangen god. Det gjelder i et sangkor som i en konsernledelse. Den rent kroppslige erfaringen setter seg. Du krangler ikke med folk du synger flerstemt sammen med, sier Jansson.

Han ser et ideal i å samle disiplin og samtidig gi plass for et individuelt uttrykk.

– Det er kraften i et samstemt ensemble som er avgjørende for resultatet for et kor – eller et konsern, mener han.

– Disiplin alene ender i noe som er dødt, uansett hvor pertentlig og korrekt det gjengir det som står på notearket. Blandingen av det å kunne følge en ­instruks – sammen med å forene krefter basert på individuelle ferdigheter – er det optimale, mener han.

LES MER: Nedgang i kirkens korarbeid

Konsernkor

Som et ledd i forskningsarbeidet sitt dannet Dag Jansson et kor med ni sangere som var konsernledere. De fikk ukentlige korøvelser over et helt år, der de jobbet med pust, stemme og gehør.

– Dette var meningssterke, proaktive – noen av dem nesten aggressivt ambisiøse personer. De måtte lære seg å lytte til andre stemmer rundt seg. Som korsangere måtte de bruke sansene for å falle inn som én del av en større helhet. For en næringslivsleder er det ord og bestemmelser som teller, nå måtte de være til stede og bruke sansene aktivt – uten hele tiden å skulle bestemme og mene.

– Målet måtte nå omdefineres til at de skulle tre inn i en sammenheng der de selv utgjorde én liten enkeltstemme – som bare utgjorde en liten bit av det store klangbildet. De måtte innse at det noen ganger var bedre for helheten at de trådte litt tilbake.

Disse korsangerne var ikke akkurat skolerte på det musikalske, og de sanglige kvalitet­ene var mildt sagt varierende.

– Men de erfarte at selv som en litt skrøpelig enkeltstemme – ble du en del av noe som faktisk låt ganske fint. Som leder har du heller ikke veldig stor verdi, om du ikke klarer å klinge sammen med den store akkorden – les: konsernledelsen, forteller Jansson.

Kor-laboratorium

Han tok dem med enda et steg videre, nå skulle de selv dirigere Vox ­Humana, Janssons eget kor. Han ser på et kor som en velegnet, og lett kontrollerbar laboratorie­situasjon – alt du foretar deg blir avslørt.

– Dette var en gjeng med alfa­hanner, men nå ble de plassert på et sted milevis fra komfort­sonen. Nå fikk de erfare hvordan de selv ble speilet, mot et kor med drevne sangere – mens de selv ble kastet ut på dypt og ukjent farvann.

– For mange var det å dirigere et kor det skumleste de hadde vært med på. De følte seg helt hudløse foran 25 sangere som ga umiddelbar respons på hver lille­fingerbevegelse. I dirigent­rollen ble de lest – og avkledd, her var det ingen steder å gjemme­ seg for å skjule sin manglende kompetanse.

Som dirigenter fikk de lære at ordene ble uviktige opp mot hvordan de fremstod i et totalbilde. Her skulle de lede dyktige sangere, som de var klart underlegne i kunnskap og ferdighet.

– Nå ble de gransket ut fra kroppsspråk, mimikk, tonefall og ikke minst ved første tegn til å vise usikkerhet. Mange av dem erfarte at de fremsto ­vimsete, uten klar retning, noe som selvsagt spredte usikkerhet hos korsangerne. Det var en tøff, men nyttig erkjennelse for mange, sier Dag Jansson.

LES MER: Nytt korarbeid i Glemmen kirke

Fakter

Han påpeker at i lange partier kan et drevent orkester eller kor greie seg alene i lange­ partier. Før romantikken var det gjerne en cembalist, eller 1. ­fiolinisten, som ledet orkesteret.­ Dirigentene kom først ut på 1800-tallet.

– Mer i rollen som et slags trafikkpoliti som holdt orden. Den moderne dirigentrollen kom med Mendelssohn og Wagner midt på 1800-tallet, som krever en dirigents stødige ledelse. Dirigenter har operert innenfor en myteomspunnet mannsbastion, men rollen er også blitt ikonisk. Alle kan parodiere en dirigent, uten å vite noe som helst om rollen, sier han.

Selve fremtoningen til en person har mye å si, og i en dirigent­rolle blir alle fakter og geberder avslørt.

– Noen av lederne fremsto plutselig veldig unnskyldende og keitete, da fikk vedkommende signal om å renske bort det – og opptre mer rett frem. Andre slet ut koret med pirk på detaljer, det finnes knapt noe mer utmattende enn en sjef som detaljstyrer noe han ikke kan. Dirigentrollen er en glimrende posisjon for å utvikle balansen mellom kontroll og bemyndigelse. En god vekselvirkning mellom de to faktor­ene, er et fruktbart mål, mener Jansson.

En leder av en større organisasjon stiller i motsetning til en dirigent helt uten partitur (noter).

– Da er ofte utfordringen å ­beherske øyeblikkskunst.

Mannsbastion

Jansson peker­ på Norden som den del av verden­ der mannsbastionen først slo sprekker.

– Særlig på korfronten er det mange kvinner som har inntatt nøkkelroller, og i dag er vi på god vei mot en likhetskultur. Det stemmer overens med det ensemblepregete synet vi har også når det gjelder organisasjon og ledelse, mener han.

De dominerende, nærmest ­tyranniske, dirigentene vi har hørt om – ville aldri blitt ansatt i rollen i dag.

– En dirigent er først og fremst et ensemblemedlem, men med noen få funksjoner som de andre musikerne ikke har. Å skaffe seg innsikt i hva man kan bidra med, ut over alt det en gruppe musikere klarer utmerket på egen hånd, er nøkkelen til musikalitet – og til forståelse av egen rolle, mener Jansson.

Både dirigenter og næringslivsledere tar fort på seg sjefshatt og gjør seg selv viktig.

– De burde heller spørre: Hva er det denne organisasjonen trenger av meg i dag? Nøkkelen til musikalitet, som i dag er et begrep med vid betydning, er å klare å balansere kraft opp mot følsomhet, sier Dag Jansson.

Emosjonelt

Jansson forsket på virkningen på deltagerne fem og åtte år etter.

– Det har hatt en målbar langtidseffekt, i følge dem selv. En sterk, emosjonell erfaring – som satte varige spor.

En av lederne var kjent for å løpe fortere enn organisasjonen sin, han ble uten å vite det utsatt for instruert sabotasje av koret.

– Det var i et etisk grenseland. Men han fikk en kroppslig erfaring av at det han slet hardt for å oppnå – ikke skjedde. Koblingen mellom det han gjorde, og responsen fra koret, ble tatt bort – en usedvanlig frustrerende­ opplevelse. Etter filleristingen fikk han vite hva som hadde skjedd – og steinen som tynget hjertet falt bort. Han fikk gjøre det en gang til, og opplevde at koret fulgte. En brutal erfaring, som kanskje ga et signal om at er både ubehagelig og uproduktivt å løpe fortere enn de du skal lede, forteller Dag Jansson.