Kristelig Folkeparti har vært gjennom en krevende konflikt. Torsdagens Debatten illustrerte at konflikter i en varslingskontekst er særlig kompliserte. Kan vi lære av det Kristelig folkeparti har stått i den siste tiden?
Jeg har ingen kunnskap om konflikten i Kristelig folkeparti utover pressedekningen. Jeg skal prøve å si noe viktig om noe som er komplisert og som krever tid og rom, på et begrenset antall tegn (i dette formatet), uten muligheten til å oppklare eller utdype det jeg skriver. Du som leser vil tolke det du leser inn i din forståelseverden med dine referanserammer som støtter seg til de erfaringene du har gjort i livet, gode og vonde. Jeg har liten mulighet for å oppklare, utdype eller reformulere, langt mindre har vi tid og rom for å lytte til hverandre og eventuelt gjenopprette situasjonen dersom jeg trigger noe i deg i det jeg skriver. Så prøver jeg likevel.
Konflikt kan defineres på ulike måter. En god kollega, Sverre Blandhol, sier det slik: «Konflikt er prosessen som begynner når en part opplever at en annen påvirker negativt noe parten bryr seg om».
Altså kan konflikt starte i noe lite for så å vokse til noe større. Da kan konflikt bli til høy konflikt med vonde negative emosjoner som vil bli styrende for prosessen videre. Man kan også tenke om konflikt at det kan minne om energi, det kan både være negativt ladet eller positivt ladet energi, og energi kan endre seg fra negativ til positiv og omvendt. Altså kan vi også tenke at konflikt er «kraft til å utføre arbeid». Det er krevende å de-eskalere konflikter som har fått lov til å bygge seg opp over tid. Da blir de mer komplekse og alvorlige. Svært ofte lar vi konfliktene utvikle seg til å bli høye konflikter før vi gjør noe med dem. Da blir alt vanskeligere. Det kreves mye mer ressurser og det er ikke sikkert vi har kapasitet til å transformere situasjonen.
Så jo før vi tar tak i det som er krevende jo bedre er det.
Når det varsles har det som hovedregel pågått noe som berører noen negativt over tid. Det kan også være akutte hendelser som er voldsomme eller på annen måte gjør situasjonen akutt alvorlig, men erfaringen er at ting har som oftest har bygget seg opp over en lengre periode. Det er ikke uvanlig at det er en form for asymmetri i opplevelsen av om det er konflikt eller ikke. Det kan ha med personligheter å gjøre, manglende kommunikasjon, stort tempo og stress, arbeids- eller organisasjonskultur med mer. Når varselet da kommer blir det en omvendt eskalering hvor den som ikke var klar over konflikten går i høy konflikt og går kanskje høyere i konflikt enn de som har varslet.
Å bli varslet på er et stigma. Det setter oss i alarm-beredskap. Det skaper sårede følelser, frykt og kan oppleves som en avmaktssituasjon. Det vi viser er imidlertid ikke disse primære emosjonene, men en eller flere sekundære emosjoner som for eksempel sinne. Det interessante med varslingssituasjoner er at de også trigger de samme mønstrene hos de som skal håndtere dette internt. De føler også frykt, avmakt og sårede følelser. «Hvordan kunne du?». «Dette er ikke greit!». De som varsler vil også gjenkjenne disse emosjonene, naturligvis. Varsling gjør konflikten mer krevende å håndtere.
Utenfra-vurdering
Derfor, tommelfingerregel nr. 1: Få hjelp fra kompetente personer fra utsiden av organisasjonen. Det skal gjøres en krevende vurdering etter Arbeidsmiljøloven om det er et varsel etter lovens krav eller noe annet. Det presset som ligger i håndtering av disse situasjonene/prosessene, særlig i politiske og religiøse organisasjoner, men også på arbeidsplassen, gjør at det som oftest blir mangler i varselhåndtering. Det blir ikke nok avstand, og det er mange utenforliggende faktorer som får lov til å påvirke prosessen. For eksempel pressen. Med utenfra-vurdering får organisasjonen et beslutningsgrunn lag det er vanskeligere å kritisere.
Ta vare på alle
Tommelfingerregel nr. 2: Ta vare på alle i en varslingsprosess, både varslere og varsler. Det er ikke sikkert at varselet blir stående etter en intern eller ekstern kartlegging og undersøkelse. Ofte er tilbakemeldingene viktige uansett. Det kan synliggjøre konflikter som må håndteres eller at det for eksempel er uhensiktsmessig eller dårlig lederskap eller andre viktige ting å ta tak i i en virksomhet. Da er det dumt å ha brent broer, som fører ofte til behandling i rettsapparatet.
I tillegg kommer det enkelte menneskets verdi og livskvalitet inn i prosessen. Det er klokt å gjøre noen etiske refleksjoner og valg før krevende situasjoner oppstår. Det er mye vanskeligere å gjøre dette mens stormen pågår. I et konfliktfaglig perspektiv mangler varslingsprosesser ofte muligheten for gjenoppretting og en eventuell forsoning. Ulike saker krever ulike hensyn. Konfliktene blir heller ikke borte på grunn av en rettsavgjørelse.
Dialog mellom partene
Tommelfingerregel nr. 3: Forsøk å få til en dialog med varsler og varslere, eller mellom partene dersom det er en konflikt og ikke uakseptable faktorer som ligger bak varslingen. Og, er det påberopt anonymitet fra varslerne - undersøk om disse kan støttes på en slik måte at de kan stå i prosessen uten å være anonyme. Dette er spesielt krevende spørsmål, både fordi anonymiteten definitivt er en utfordring i varslingsprosesser i et konfliktfaglig perspektiv, men også fordi anonymiteten kan være nødvendig i noen saker. Dette krever trygge og autoritative (ikke autoritære!) ledere og tilretteleggere som skaper det trygge rommet for denne typen prosesser.
Og, når jeg nevner autoritative ledere, så er det ledere som ansvarliggjør, men støtter. De er tydelig, men samtidig varme. De lytter og de snakker. De står trygt og kan skille sak fra person. De er modige og reflekterte. Beslutningsdyktige men sensitive. Det er mer noe å aspirere til enn at vi får til alt på en gang, men i dette lederperspektivet og denne lederkulturen vil konflikter og varsler håndteres på en bedre måte - forutsatt at man har gode, innarbeidede rutiner i tillegg til kunnskap og forståelse om hva som skjer i friksjon og konflikt.
Ta tak i misnøye og konflikter tidlig. Og etterstreb forebygging av konflikter gjennom å bygge gode psykososiale arbeidsmiljøer. Det tror jeg er gode råd til neste gang det oppstår krevende situasjoner.
