I kommentaren «Karismatisk lederskap» etterlyser Karl Inge Tangen det han kaller et betydelig innslag av karismatisk innflytelse i alle organisasjoner, noe han mener øker ansvaret til dem som blir ledet. Disse tankene blir utilstrekkelige når de presenteres på en lettvint måte, der menneskelig erfaring ikke tas tilstrekkelig på alvor.
I debatten som oppstod rundt VGTV-dokumentaren Frelst i 2016, etterlyste jeg bidrag fra Høyskolen for ledelse og teologi (HLT) som sitter med relevant pentekostal fagkompetanse. Tangen er forskningsleder ved HLT. I lys av både denne og senere debatter, som tar opp skyggesider ved karismatisk lederskap i Norge, er det særlig interessant å lese hva Tangen nå skriver om karismatisk lederskap.
Lederen har hovedansvaret
Det er viktig, som Tangen påpeker, å forstå at lederskap og etterfølgelse henger sammen. Man kan med andre ord ikke bare skylde på lederen når noe går galt. Det er et felles ansvar, men jeg syns det er nødvendig å påpeke at lederen har hovedansvaret – alltid. Nettopp derfor må vi se nærmere på interaksjonen mellom ledere og etterfølgere for å forstå mer, og for at de samme feilene ikke skal gjentas. Og det er slik jeg opplever hensikten med Tangens tekst, at karismatisk lederskap er bedre enn sitt rykte.
Karismatiske ledere, som selvfølgelig er like feilbarlige som alle andre mennesker, får gjerne en posisjon som ligner Guds posisjon i menneskers liv
— Hans Eskil Vigdel
I denne sammenheng er det imidlertid lite nyttig å sammenligne karismatiske ledere i geopolitikken med religiøst karismatisk lederskap. Sammenligningen blir for overfladisk. For kristent lederskap lodder dypere og har helt annen eksistensiell og intrapsykisk påvirkning og konsekvens enn det ledelse i geopolitikken har. Karismatiske ledere, som selvfølgelig er like feilbarlige som alle andre mennesker, får gjerne en posisjon som ligner Guds posisjon i menneskers liv og den asymmetriske makten blir derfor ekstra stor, selv om dette ikke er lederens intensjon.
Ikke rom for kritisk refleksjon
Tangen skriver videre om viktigheten av balanse mellom overgivelse og det han kaller kritisk lojalitet: «Ansvarlig etterfølgelse inkluderer (...) å ta litt avstand til organisasjonen og skape et indre rom for kritisk refleksjon». Men finnes det egentlig en reell mulighet i menighetskulturen for å ta nettopp dette indre rommet?
Tanken er god, men for mange blir ideen om et ansvarlig medarbeiderskap i karismatiske miljøer en utopi
— Hans Eskil Vigdel
Det tror jeg ikke. Det finnes nemlig ingen bryter man kan slå på «for å ta litt avstand» eller for å «skape et indre rom for kritisk refleksjon». Da må man heller spørre seg om hvorfor mennesker opplevde at det ikke var rom for kritisk refleksjon da de var under karismatisk lederskap, og de opplevde konfliktsituasjoner. Hvilke prosesser måtte de gjennom da de opplevde at de til slutt måtte trekke seg unna karismatisk lederskap for å få avstand nok til å tenke kritisk? Hvorfor var det først da de fikk det indre rommet Tangen etterspør?
Mange jeg har vært i kontakt med, både gjennom debatt og forskning, opplever at det rommet som Tangen etterspør ikke eksisterer. For mange har det tatt lang tid å få tilstrekkelig avstand til å tenke kritisk. Tanken er god, men for mange blir ideen om et ansvarlig medarbeiderskap i karismatiske miljøer en utopi.
To tydelige stemmer
Rut Helen Gjævert og Marie Fuglset Idland er to tydelige stemmer som begge har problematisert karismatisk ledelse etter at de selv var en del av det. Førstnevnte i Jesus Revolution, og sistnevnte i Hillsong Norge. Mens Gjævert lagde en TV-serie om dette, tok Fuglset Idland, som selv var pastor i Hillsong, et kraftfullt oppgjør med den sosiale kontrollen i denne kirken i en kronikk i Vårt Land. I ettertid kan man kritisere dem for at de en gang var like entusiastiske og lojale i fellesskapene de var en del av, som sine hovedledere. En gang var de mer katolske enn paven, og da har man vel ingen rett til å være så kritisk som de var i ettertid?
Men antakelig var avstand og tid til å bearbeide, akkurat det de trengte for å kunne være kritiske. Det ser nemlig ut til at det ikke fungerer med «litt avstand» eller «et indre rom for kritisk refleksjon» når man er midt oppi og en del av det karismatiske miljøet. Det er verdt å spørre seg hvorfor det er sånn at man må ha fysisk avstand for først senere å få tilstrekkelig mental avstand til kritisk refleksjon. Vi må stille spørsmålet, hvorfor funket det ikke for dem, og for andre, å være kritiske mens de ennå var med?
Hvis vi skal ta det Tangen skriver på alvor, så hjelper det å skape større innsikt i det intrapsykiske hos både ledere og etterfølgere. For å forstå hva som skjer på innsiden hos mennesker, både hos ledere og etterfølgere, trenger vi mer kunnskap basert på empirisk forskning og gjennom å lytte til menneskers livserfaringer og ta disse erfaringene på alvor. Gjøres dette, tenker jeg at Tangens råd kan bli gode råd.
[ Gabrielle på Skjærgårds: – Digg å følge i familiens fotspor ]
Vi må ikke snike oss unna ansvaret
Karismatisk lederskap og karismatikken som fenomen vil bestå og tiltrekke mange mennesker, om vi liker det eller ei. Målet må uansett være å forbedre både den karismatiske ledelsen og etterfølgelsen. Vi trenger å forstå hvordan den enkelte opplever slikt lederskap. Kanskje det vil gi bedre svar på hvorfor vi så ofte leser om karismatiske lederskapskriser og påfølgende kritikk fra tidligere etterfølgere.
Målet er jo at ledelse, karismatisk eller ikke, skal være god, og at mennesker skal kjenne på rom og mulighet for deltakelse, at de er viktige og at det kjennes trygt å bli ledet. Da kan entusiasmen blomstre, og flere kan bli med på å gjøre verden litt bedre – sammen.
Vi må ikke snike oss unna det faktum at lederne alene sitter med hovedansvaret, og samtidig at vi alle har et ansvar for å endre menighetskultur, sånn at kritisk refleksjon i det hele tatt skal kunne være en mulighet.