Når det blæs som værst på toppan. Og galskapen får rå. Skal vi hold omkring kvarainner, og vi vet det her ska gå. – Åge Aleksandersen, «Levva livet».
Vi kan tåle mye, så lenge vi har noen å stå sammen med. Psykologisk trygghet er et tema mange organisasjoner snakker om etter at Google for noen år tilbake fremmet det som den viktigste ingrediensen for at deres team skulle fungere best mulig. Psykologisk trygghet handler om at jeg kan føle meg fri til å stille spørsmål, innrømme min uvitenhet eller si meg uenig – ja rett og slett bringe hele meg selv inn i samarbeid uten frykt for negative konsekvenser.
Jo hardere det blåser rundt oss, som i urolige tider der endringer skjer raskt og vi lett blir usikre, dess mer utfordres tryggheten. Men dess viktigere er den også. For alt det nye og uforutsigbare som treffer oss, krever at vi lærer noe nytt. Selv om vi kan snakke fint om at vi ønsker å lære og utvikle oss, både som individer og organisasjoner, så er vi ikke alltid så gode på det. Det krever at vi går utenfor komfortsonen, og der er det tidvis skummelt å være.
Vi lærer ikke så lenge vi lever. Det vil si, vi kan lære, men det fordrer en form for læringsatferd – som å be om hjelp, stille spørsmål, prøve noe nytt og be om tilbakemelding. Det medfører imidlertid en risiko. Det kan hende jeg ser dum ut der jeg ikke lyktes i mitt forsøk. Det kan hende jeg får en tilbakemelding som gjorde vondt. Det kan hende jeg blir møtt på en nedlatende måte. Når vi kjenner oss trygge på hverandre, tør vi i større grad å ta sats.
Psykologisk trygghet kommer ikke av seg selv, men ut av en opplevelse av aksept. Den er ikke en personlighetsfaktor, for jeg kan kjenne tryggheten ulikt ut fra hvem jeg jobber med.
Sammen med dem jeg kjenner grunnleggende aksepterer meg for den jeg er, bruker jeg mindre av min energi på å holde oppe en fasade. Selv om jeg alltid har likt skuespill og vært med i revy, så trives jeg aller best med – og er strengt talt best på – å være meg selv.
---
Bård Fyhn
- Alder: 41 år.
- Forsker ved Norges Handelshøyskole (NHH).
- Har skrevet doktoravhandling om psykologisk trygghet på arbeidsplassen.
---
De som har det bra, gjør det bra
Psykologisk trygghet viser seg gjennom mye forskning viktig for at vi skal ha det bedre på jobb – gjennom økt trivsel, mestringstro og optimisme. I organisasjoner der medarbeidere opplever seg trygge, ser man også tydelige resultater for den enkelte (mindre utbrenthet og bedre mental helse), for arbeidsmiljøet (mer hjelpeatferd og større engasjement) og for organisasjonens prestasjon (økt innovasjonskapasitet og måloppnåelse).
Psykologisk trygghet kommer ikke av seg selv, men ut av en opplevelse av aksept
Min egen forskning viser at den psykologiske tryggheten kan variere betydelig, selv fra dag til dag. Det er en opplevelse som bygges gjennom det som skjer på arbeidsplassen, i hverdagen. Tryggheten kan boostes gjennom teambuilding og andre tiltak, men trenger å investeres i jevnlig som alle andre forhold. Selv om bryllupet var gøy, betyr det ikke at det blir 70 år med gøy samliv. Psykologisk trygghet er ferskvare.
Trygghetens paradoks
Psykologisk trygghet viser seg altså viktig for at vi skal prestere sammen, som i teamene på jobb. Knytningen kan virke intuitiv: Om alle føler seg fri til å bidra fullt ut, får vi utnyttet potensialet som ligger i alle teamets medlemmer. På den andre siden er det nærmest kontraintuitivt: Om alle skal få sagt sitt til enhver tid blir møtene neppe veldig effektive. Friheten som ligger i tryggheten trenger en form for struktur å forholde seg til.
Ifølge Amy Edmondson, den mest profilerte forskeren på psykologisk trygghet, er en teamleders fremste oppgave å balansere den potensielle spenningen mellom frihet og struktur. Hvordan? Edmondson oppsummerer dette i tre punkter: bygge trygghet gjennom tilgjengelighet og feilbarlighet, håndtere teamets prosesser og sette tydelige mål.
1. Tilgjengelighet og feilbarlighet
Teammedlemmer er som regel ekstra oppmerksomme på hva lederen gjør. Det er derfor avgjørende å gjøre seg tilgjengelig, samt å gå foran som et godt eksempel. Forventer en at andre skal tørre å gjøre seg sårbare og feile uten å frykte konsekvenser, må du som leder selv tørre å ta risiko og by på deg selv. Det handler om å erkjenne egen og andres feilbarlighet.
Psykologisk trygghet betyr ikke at alt er greit
At feil ikke skal få konsekvenser høres fint ut i teorien, men kanskje ikke i praksis. En skal ikke måtte ofre ansvarlighet på psykologisk trygghets alter.
Utfordringen for teamledere blir da å balansere det at feil skjer som følge av usikkerhet og ukjente faktorer – med god intensjon – og det at noen velger å ikke gjøre jobben sin eller bevisst bryte de rammer som er satt. Psykologisk trygghet betyr ikke at alt er greit.
2. Håndtere teamets prosesser
En teamleder bør ifølge Edmondson aktivt følge opp de rammer som er satt. Det kan eksempelvis skje gjennom strukturerte læringsprosesser, der en sørger for at teamet tar seg tid til å reflektere over det som har skjedd før de hopper videre i nye oppgaver. Dette krever tøff prioritering i en ellers travel arbeidshverdag og gjøres nok ikke alltid om det ikke forventes eksplisitt av en leder.
Å samle personer med ulike bakgrunner, kompetanse og personligheter om en felles effektiv prosess går ikke nødvendigvis av seg selv. En leder bør ved behov veilede direkte og tydeliggjøre normene for hvordan jobbe sammen. Det innebærer også å følge med om alle får bidra, eller om enkeltmedlemmer overkjører andre og dikterer teamets retning.
Det blir ikke mye trygghet om ikke ledere er bevisst sitt ansvar og påvirkningskraft
3. Sette tydelige mål
Å føle eierskap er viktig for vår motivasjon. At teamet får sette egne mål kan derfor bringe med seg noe positivt. Samtidig kan det ifølge Edmondson skape forvirring og frustrasjon. Selv ser jeg i mine studier at mange teammedlemmer foretrekker å få målet tildelt, og at «hvor skal vi hen»-diskusjoner i team iblant blir mer energitappende enn givende. Tydelighet er ikke et onde.
Det ligger en utfordring i å sette retning for teamet som er tilpasset målene til øvrige team og organisasjonen som helhet, og samtidig tillate deltakelse fra teammedlemmer.
Én måte å løse dette på er å tydeliggjøre målet for teamet, men at medlemmene får desto større rom til å avgjøre hvordan de skal komme dit. Med andre ord: Teamets input rettes primært mot middelet og ikke målet.
---
Spørsmål om uro
1. I hvilke situasjoner kan du oppleve «triviell» urolighet?
– Jeg legger lista skyhøyt for alt jeg har lyst til å oppnå, så jeg kaster uante mengder baller i lufta, og så har jeg en fascinerende kombinasjon av overdreven positivitet og kronisk bekymring for at ballene skal lande godt.
2. Når var sist gang du kjente på urolighet i ditt liv?
– Vi har akkurat flyttet til nytt sted, og jeg har kjent på uro for at barna skal finne seg til rette. Det er det aller viktigste, men der mye av fokuset forsvinner på trivielle ting, som å skru IKEA-skap, blir det da en ekstra indre uro rundt om jeg prioriterer riktig.
3. Hvordan håndterer du uroligheten?
– Setter ord på det, med gode folk jeg er trygg på – som min kone. Da får uroen mindre grep om meg. Prøver også snakke sant om disse tingene med barna, så de også kan kjenne seg trygge på å snakke om det som uroer dem, og se at pappa trenger hjelp han også.
---
Vi er alle ledere
Det blir ikke mye trygghet om ikke ledere er bevisst sitt ansvar og påvirkningskraft. Men det blir ikke så mye trygghet om jeg, som ikke er leder, heller ikke er det. Min leder kan gjøre mye godt for tryggheten i arbeidsmiljøet – jeg kan fortsatt bryte den ned. Ledelse handler om å påvirke omgivelsene, og det gjør vi alle. Så er det opp til oss hvordan vi ønsker at den påvirkningen skal være.
Det vanligste svaret jeg får når jeg intervjuer mennesker om hva de trenger for å kjenne seg trygge på jobb, er «at andre vil meg vel». Det er brillene jeg ser omgivelsene gjennom.
Om jeg opplever at du er ute etter å ta meg for den minste ting, gir det en veldig annen dynamikk og kommunikasjon enn der jeg opplever raushet og rom. Det rommet skaper vi gjennom hvordan vi velger å møte hverandre.
Nettopp fordi tryggheten er ferskvare skal man ikke tenke smått om sin påvirkningskraft i arbeidshverdagen. Om jeg går inn for å bygge trygghet rundt meg, er det noen flere som opplever noe høyere trygghet enn de ellers ville gjort.
Og skal vi tro forskningen på psykologisk trygghet, legger vi da – skritt for skritt – grunnlaget for en kultur som fører til både økt trivsel, mer læring og bedre resultater, også i urolige tider.
